工程后期变更增多、工期延误、建筑品质降低等各种弊端；五方乃至七方责任主体对工程共同负责却难以追责，造成了业主疲于协调，这些大量“碎片化”项目管理案例证明了目前实行的“碎片化”咨询模式已经发展到瓶颈，那么全过程咨询又应该如何正确的开展？如何实现高质量的服务，从而减小财政压力？如何预测工程风险及可能发生索赔的诱因，减少索赔事件的发生？

历史回顾：工程项目管理咨询的进化史

1、业主自管模式

在上世纪90年代中期之前，受首个世行援助项目“鲁布革冲击”的影响，国内开始在工程项目中逐渐推行与国际接轨的四项重要制度，即项目法人负责制、招投投标制、工程监理制和合同管理制。由此，国内逐步确立了建设业主的项目法人地位，项目法人对项目投资、立项、设计、招标、造价、施工管理、竣工验收等全过程负责。

在1996年强制推行工程监理制度之前，一个工程项目除了将投资咨询、勘察设计委托给咨询和勘察设计单位承担外，项目的招标、造价及项目管理一般都是业主的内部职能——这可以权且称为“业主自管”模式。

2、“碎片化”模式

1988年我国开始试点监理制，1996年正式颁布《工程建设监理规定》，实行强制性监理制度。初期，监理职责曾体现出全过程项目管理的特点，即所谓“三控制、两管理、一协调”，初衷是希望在一定程度上代行“业主自管”职能。但在实施中，一方面由于没有坚持国际通行的以设计为主导，使得监理企业技术含量及权威性不足；另一方面由于后来推行造价咨询、招标代理制度，使监理的投资控制和项目管理职能被削弱，逐步导致监理形同虚设，演变成甲方的“质量员”、“安全员”，设计院也只是“画图的”，造成了工程咨询服务的制度性分割——这被专业人士称之为工程咨询服务“碎片化”模式。

大量“碎片化”案例研究证明，在此模式下，描述标的物的“项目定义文件”由设计、招标代理、造价咨询等机构分别完成，建设意图由各家“分体式”表述，使得工程项目从源头上就存在大量的“错、漏、碰、缺”，后期必然造成后期变更增多、工期延误、建筑品质降低等各种弊端。同时，五方乃至七方责任主体对工程共同负责却难以追责，造成业主疲于协调，各干系方内耗加大，项目利益受损。这种“碎片化”模式已进入到发展的瓶颈期，受到了广大业主的诟病。

图：工程项目管理咨询的演变

3、全过程咨询模式

全过程工程咨询是对工程建设项目前期研究和决策以及项目实施和运行的全生命周期提供包含设计和规划在内的涉及组织、管理、经济和技术等各有关方面的工程咨询服务，虽然可以做规划、勘察、设计等生产活动，但更偏向工程管理类服务，属于一种项目管理模式。

图：全过程工程咨询服务范围

从管理范围和工作的内容来讲，提供全过程咨询服务的企业管理范围更广，工作范围涵盖了项目的整个生命周期所有的管理和咨询服务，除了前期帮助业主进行机会研究、项目建议和可行性研究、选择相关合作方等，还包括对相关合作方的管理和监督，提供招标代理、造价咨询、工程监理等各方面的咨询。

从承担的风险来看，工程咨询公司主要为整个项目提供一整套咨询服务，并按照合同的约定收取一定的报酬和承担一定的管理责任，风险相对较小。

模式比较：国内外建筑设计服务的不同

1、服务范围比较

通常，国际通行的建筑设计咨询服务程序一般可划分为建筑策划、建筑设计、招投标、施工监理与运营维护等五阶段。

在国际上，建筑设计公司通常可以向业主提供从建筑策划至设计全程（含策划、方案、招标图、施工图等）、招投标、施工监理等“一条龙”的全过程工程咨询服务，也可以根据业主需要，提供一个或数个阶段的“菜单式”咨询，如：拿地策划、设计方案、施工图设计等单项服务。

在国内，设计院普遍提供设计图，这种现状已不能满足建设业主对工程建设组织方式的多样化需求，应该予以改革。

图：国内外建筑设计服务范围比较

2、建筑师责任的界定

UIA国际建协政策推荐导则中对建筑师职业责任的界定为：“包括提供城镇规划，以及一栋或一群建筑的设计、建造、扩建、保护、重建或改建等方面的服务。这些专业性服务包括（但不限于）规划、土地使用规划、城市设计、前期研究、设计任务书、设计、模型、图纸、说明书及技术文件，对其他专业（咨询顾问工程师、城市规划师、景观建筑师和其他专业咨询顾问师等）编制的技术文件作应有的恰当协调，以及提供建筑经济、合同管理、施工监督与项目管理等服务。”由此看提供设计全程服务是国际化建筑师的天然职责，真中项目前期研究及全程业务是国内建筑师职业实践的短板。

3、国内建筑师的现状

由于工程咨询服务的“碎片化”以及前期研究多由业主自行或委托其他专业策划机构完成，国内建筑师就变成了“画图匠”或“造型艺术家”，大部分建筑师只负责设计工作，建筑策划、招投标、造价控制、工程监理等均由业主外委专业机构完成，工程协调管理仍由“业主自管”。由于监理、造价咨询、招标代理的“挤出”效应，进一步造成国内的建筑师（设计院）服务能力得不到培育，基本上不进行策划、不懂材料与造价，不下工地监理，建筑师（设计院）的服务能力不能覆盖工程项目实施全过程。由此可见，国内建筑师在提供建筑师全程业务——全过程工程咨询方面，任重而道远。

建筑设计先行：以设计为主导的全过程工程咨询

一般来讲，设计和招标采购阶段决定了工程造价的百分之七八十，建筑策划和设计是全过程工程咨询服务最前端也是最基础的阶段，只有通过策划、可研、扩初等才能“系统”表述业主的投资意图。

设计大师陈世民提出的“项链理论”——设想用“带造价的设计”这根“线”，串起策划、设计、造价、招标、监理等几颗“珍珠”，为业主提供增值服务，实现产业链价值最大化。陈世民先生这里所谓的“带造价”，正是UIA建筑师责任中贯穿设计全程的“建筑经济、合同管理”。

在设计、造价、监理等各咨询方中，只有设计人员最掌握业主心理，最知道怎样能够实现业主意图，最知道业主高多少钱，在哪个方面愿意多花钱、如何少花钱、巧花钱；总之，建筑策划和设计是投资者决策的重要依据，建筑师（设计院）是业主最重要的决策顾问，设计在很大程度上决定了全过程咨询的结果。因此，全过程工程咨询只有以设计为主导，才能通过设计文件及过程中的变化，充分实现业主的建设意图而造价顾问和监理是在设计主导下的专业顾问和补充。

1、关于建筑策划

2014年出版的《建筑学名辞》解释这样定义：“建筑策划是在建筑学领域内建筑师根据总体规划的目标设定，从建筑学的科学角度出发，为达成总体规划的既定目标，对建筑设计的条件、环境和相关因素进行分析，从而为建筑设计提供科学的、逻辑的、优化的设计依据”。

图：建筑策划阶段的缺失

我国，项目可研与方案设计往往脱节，这是由于在可研与方案设计之间缺少了一个重要程序一一建筑策划（见上图）。在国内由于建筑策划的缺失造成我国建筑师（设计院）只能被动依据业主提供的设计任务书及规划条件按“书”设计，而未能充分思考涉及项目目标决策的全局性、方向性问题，造成在后续工作中往往不得不因前期决策依据不足而反复变更，建筑师由于缺乏方向感只能被动地服从业主反复不定的变更要求，这也在一定程度上损伤了其“主导”设计的权威性。

因此，以设计为主导，首先要提升建筑师的策划能力，建议在立项和方案之间增加建筑策划这一法定程序，从而强化“设计”的内在质量，树立“设计”主导的权威性。由此看来，以建筑策划为纽带的可研-方案是决策-设计阶段最有技术含量、最具科学逻辑性的综合创意过程，推行设计为主导的全过程工程咨询，必须做到建筑策划先行。

2、项目定义文件——设计主导下全过程咨询的核心

全过程工程咨询应以设计为主导、建筑策划先行，那么，建筑策划-设计的成果——“项目定义文件”自然就是设计主导的核心，因而，“项目定义文件”也就成为全过程工程咨询的核心。

“项目定义文件”是决策-设计-招投标阶段对业主建设意图的全方位体现，可分为策划、扩初、招标图、施工图等设计阶段，它应在建筑师的领导下，造价工程师及各专业顾问工程师配合，由各专业设计工程师共同完成。而要改变工程咨询的“碎片化”，就必须摈弃“图材量价分体式”、“项目定义文件”的既有交付模式，实施“图材量价一体化设计文件”的集成化交付模式。这里，“图”即设计图纸，“材”即材料顾问文件，“量”即工程量清单，“价”即招标控制价

根据国内实际情况，最终交付业主进行招投标的“项目定义文件”应包括设计文件及招标文件，这也是施工招投标、施工及施工监理的重要依据，其中招标文件应包括：招标工程量清单、招标最高限价、营造细则、施工合同要约等。它应该以建筑策划为基准，在不同设计阶段通过价值工程、复合会审、综合寻优、BIM技术等反复优化深化，最终以设计为主导“一站式”完成，并力求做到“精细化”——“公道、完整、清晰”。

按上述，这也就对招标阶段提出了严格的要求，招标要约要包括付款条件及工程款支付保障，投标报价以企业定额、市场价为基础，风险承担要合理等。标段划分要合理，尽量减少分解招标和暂估价。这首先要求招标之前，对设计文件、工程量清单、施工合同、验收标准、材料封样等设计和招标文件进行“一体化复合会审”，形成一整套的“项目定义文件”，减少设计、招标文件等分体造成的“错、漏、碰、缺”。