工程后期变更增多、工期延误、建筑品质降低等各种弊端；五方乃至七方责任主体对工程共同负责却难以追责，造成了业主疲于协调，这些大量“碎片化”项目管理案例证明了目前实行的“碎片化”咨询模式已经发展到瓶颈，那么全过程咨询又应该如何正确的开展？如何实现高质量的服务，从而减小财政压力？如何预测工程风险及可能发生索赔的诱因，减少索赔事件的发生？

历史回顾：工程项目管理咨询的进化史

1、业主自管模式

在上世纪90年代中期之前，受首个世行援助项目“鲁布革冲击”的影响，国内开始在工程项目中逐渐推行与国际接轨的四项重要制度，即项目法人负责制、招投投标制、工程监理制和合同管理制。由此，国内逐步确立了建设业主的项目法人地位，项目法人对项目投资、立项、设计、招标、造价、施工管理、竣工验收等全过程负责。

在1996年强制推行工程监理制度之前，一个工程项目除了将投资咨询、勘察设计委托给咨询和勘察设计单位承担外，项目的招标、造价及项目管理一般都是业主的内部职能——这可以权且称为“业主自管”模式。

2、“碎片化”模式

1988年我国开始试点监理制，1996年正式颁布《工程建设监理规定》，实行强制性监理制度。初期，监理职责曾体现出全过程项目管理的特点，即所谓“三控制、两管理、一协调”，初衷是希望在一定程度上代行“业主自管”职能。但在实施中，一方面由于没有坚持国际通行的以设计为主导，使得监理企业技术含量及权威性不足；另一方面由于后来推行造价咨询、招标代理制度，使监理的投资控制和项目管理职能被削弱，逐步导致监理形同虚设，演变成甲方的“质量员”、“安全员”，设计院也只是“画图的”，造成了工程咨询服务的制度性分割——这被专业人士称之为工程咨询服务“碎片化”模式。

大量“碎片化”案例研究证明，在此模式下，描述标的物的“项目定义文件”由设计、招标代理、造价咨询等机构分别完成，建设意图由各家“分体式”表述，使得工程项目从源头上就存在大量的“错、漏、碰、缺”，后期必然造成后期变更增多、工期延误、建筑品质降低等各种弊端。同时，五方乃至七方责任主体对工程共同负责却难以追责，造成业主疲于协调，各干系方内耗加大，项目利益受损。这种“碎片化”模式已进入到发展的瓶颈期，受到了广大业主的诟病。

图：工程项目管理咨询的演变

3、全过程咨询模式