EPC项目各设计阶段管理工作

在国际工程EPC项目中，设计工作分为四个阶段，即项目前期阶段、投标或议标阶段、实施阶段和后期服务阶段。由于各阶段的设计任务、目的和要求不同，其控制要点也不一样。

一、项目前期

EPC总承包商设计管理的重点是主动为雇主提供前期项目可行性研究、融资贷款安排与初步方案设计等服务。

该阶段设计控制的重点是倾听雇主的想法，了解雇主的需求，选择设计分包商，利用业内成熟的技术，满足EPC合同要求的工艺，提供符合雇主需求的产品等。

通过对特定工艺、施工方法、设备产品的统筹规划，为下一步项目投标或议标，增强自身的优势和竞争力。

二、项目投标或议标阶段

EPC总承包商设计管理的重点是根据项目的性质和技术要求，按照雇主要求，提出初步设计方案，编制工程量清单，提交项目预算书;并与采购方案、施工方案进行反复的协调、比较、调整、优化，以求取得最佳功能性、经济性、可靠性的初步设计方案，增强投标或议标的竞争力。

在激烈的市场竞争中，雇主对EPC项目一般都采用总价包干的形式进行招标或议标，故投标或议标总价是决定项目成败的关键。在勘察设计深度和时间受限的前提条件下，如何编制合理、准确、详细、适用的工作量清单，是EPC总承包商在该阶段设计管理的核心。

这就要求设计人员认真研究EPC合同中的“雇主要求”，研读招标文件和技术标准、规范，充分了解雇主的意图，对设计方案进行多方比选，严格把握关键技术标准，收集市场信息，深入了解当地实际的技术、经济水平，并进行必要的现场踏勘。

在方案比较和材料设备选用上，在满足雇主的基本要求下必须注意技术与经济的最佳结合。在价格上，要通过技术比较、经济分析等手段，在符合雇主要求的前提下提出合理报价。

三、项目实施阶段

EPC总承包商设计管理的重点是在确保设计进度、质量、控制投资的前提下，完成施工图设计。在国际工程EPC总承包项目中，设计又分为两步：

一是初步设计完成后，要由雇主工程师对项目功能及技术进行审查，通过设计审查对工艺流程和设计方案提出修改意见，审查通过后才进行施工图设计;

二是在进行专业设计时，国际工程EPC总承包商应提供拟定设备的主要技术参数和应用范围等支撑文件供审查。对于工程实施过程中出现设计条件的变化以及现场施工提出的技术变更，根据可行性论证和技术性、经济性方案评估，履行设计变更手续，在工程竣工时提交设计资料的最终版本。

在该阶段的设计一般采取限额设计，即按照批准的投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时各设计专业在保证达到使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制设计，严格控制因初步设计和施工图设计不合理导致的变更，确保总投资限额不被突破。

限额设计通过投资分解和工程量控制，将审定的投资额和工程量先行分解到各个专业，然后再分解到各单位工程和分部工程，实现对设计规模、设计标准、工程数量和概预算指标等各方面的控制，以达到对工程投资的控制与管理。

四、工程后期

EPC总承包商设计管理的重点是完成工程竣工文件的准备和审核，操作手册编写、准备预试车和试车方案，编制备品备件清单，配合进行有关技术、管理、维护的人员培训，指导试车和维修工作，配合EPC总承包商进行工程竣工验收、结算、移交等。

设计各阶段管理中存在的问题

一、项目可行性研究阶段

有些承包商还没有适应国际工程承包市场咨询设计习惯做法，不能自觉并科学地按照雇主的功能需求和定位，提供和完成满足雇主要求的初步设计方案及经济估算。

如非洲某国铁路EPC项目，由于项目设计前期对地勘、水文、管线调查不周，铁路线路跨越既有道路方案研究不透，以可研阶段的建设方案作为合同技术方案;

而可研阶段的设计方案本身深度不够，对线路走向、线形影响控制点、平纵交叉、结构物设置、站场位置等的定位仅仅是初步的，特别是对于四电工程设计标准，相关机电设备配置规格等均未明确。

因此以可研阶段的设计方案作为合同的依据，将给项目的投标报价埋下潜在的风险，也可能导致项目实施中出现诸多变更而增加总包商成本，且无法获得雇主补偿的风险。

二、具体设计阶段

受固有思路和传统设计习惯影响，国内设计单位容易忽略对特定国别市场需求特点的调研和准确把握，不能“因地制宜、实事求是”结合项目所在国的地质状况和国情进行有针对性地专项设计，而是主要依靠国内规范、标准图集和设计经验来出图。

如在非洲某国铁路EPC项目中，设计分包商没有根据现场实际情况做科学的优化设计，在选线时对拆迁困难的大型设施、厂房、管线、高压线等，没有进行详细调查或估计不足，导致实际施工时有的设施根本无法拆迁，只有通过变更设计绕开障碍设施，其结果增加了工程量，消耗了时间，也造成总承包商成本增加。

三、项目实施阶段

总承包商对设计分包商的设计质量和进度管控困难。由于EPC总承包商自身的设计部门或设计管理人员难以完成项目的全部设计工作，常采取与设计分包商签订设计合同(协议)的方式解决。

在设计分包合同的拟定、洽商过程中，涉及设计工作的范围、职责、义务时，设计分包商局限在根据雇主或EPC总承包商提供的设计任务书，完成施工图设计，报请雇主(或雇主的咨询工程师)审核批准后，施工承包商则照图施工，对系统集成和各专业的设计交底不明确，设计进度严重滞后。

四、项目后期

工程面临竣工试验、验收、移交等环节时，设计各专业提交的技术资料却在系统性、完整性等方面不能一步到位，造成雇主和工程师对项目的评价大打折扣。

加强管理措施

一、项目前期

设计标准应得以落实，合理地选择技术标准，总体定位要准确，功能要清晰。动态设计理念要加强，以充分利用项目所在国的现有资源为原则。

加强与雇主、雇主代表和项目咨询的联系和沟通，克服在习惯、理念上的差异，做到求同存异。

二、投标或议标阶段

应加大前期设计工作的投入，要求各设计、复核和审核人员要结合项目的特点，严格把关，以确保设计工作的深度。

做好项目总体设计和系统设计，充分分析项目特点，研究项目施工重点、难点，提出设计思想，制定项目设计原则，强调各专业之间的协调，衔接合理。

设计标准决定设计方案，设计方案决定了工程数量和施工组织，工程数量和施工组织决定了项目的成本和效益。

三、设计实施阶段

引入限额设计的管理体制。限额设计是EPC总承包工程的一大特点，限额设计就是在满足工程使用功能的前提条件下，按分配的投资限额控制设计，严格控制设计的不合理变更，把工程总投资额控制在合同封顶价内。

要做好限额设计，就必须精细比选，优化设计方案、设备选型、材料标准及相关专业技术方案，做到“技术可行，经济合理”。

强化对初步设计调整和变更，在遵循概念设计的基础上，有效控制工程标准和规模，按照限额设计和合同总价不变的原则进行动态调控，进一步优化设计，确保在施工设计前稳定设计标准和规模。

设计单位作为设计分包商，服务对象为总承包商，设计工作从项目前期直至竣工试运行，要始终站在总承包商的角度，设计方案、工程量和可施工性均要从全局考虑。

设计必须与施工工艺和方案紧密结合，一切以满足合同要求为原则，从有利于合同工期、采购和施工的角度出发，尽可能降低施工的技术难度;

设计单位除履行设计分包商的合同义务外，还应竭力为EPC总承包商提供技术支持和服务，如：在验工计价开始前，及时向总承包商提交工程数量资料，协助总承包商优化清单量价比选方案。

为保证限额设计的成功推行，在设计管理中要明确因工程量的差异所带来的效益变化的分配方案，形成EPC总承包商和设计分包商利益共享、风险共担的共存机制，调动设计人员优化设计，降低工程费用的积极性。

同时，应加强设计人员的经济观念，在设计过程中必须核查各专业的工程量，把技术经济统一起来，切实做好造价控制工作。

四、项目后期

有效监控设计进度计划执行情况，同时根据现场总体施工计划的动态进展，及时调整设计进度计划，确保完成的设计文件能够充分满足施工需求。