工程项目管理成本控制是一个全员、全过程、全面系统控制的过程。

首先，在投标报价阶段。

造价工程师应根据施工图纸，充分考虑现场因素，凭着自己对市场掌握的信息，由招标文件规定的材料供应方式(甲定或指定品牌、规格、采购地)确定施工中各种材料价格、工程所在地与现驻地距离及需调遣的人员和设备数量计算动员和调遣费用、财务部门根据项目部管理人员数量和交通工具、检验工具等配备情况计算的现场管理费用及本工程应交的税金，再加上招标费用和预计发生的交工后的保修服务费等费用计算出施工企业承揽该工程的全部直接支出，即工程预算成本。

其次，在施工阶段的控制。

施工阶段是一个经由投入资源和条件的成本控制进而对施工过程及各环节进行材料、人工、机械的控制，直至对所完成的工程产品的质量检验全过程的控制。降低工程成本，技术与经济相结合是控制项目成本的有效手段，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，把控制项目成本的观念渗透到各项施工措施之中。

1、编制目标责任成本和目标责任预算。

工程中标后开工之前，造价工程师应指导项目部确定工程目标责任成本，项目部应根据目标责任成本编制目标责任预算。在中标额的基础上调整预算成本以确定工程项目的预算成本。预算成本是项目部成本的最高限额，严防突破。造价工程师应根据企业的预算成本编制目标责任预算。

根据本工程的合同承诺、工程所处环境、人材机的配备及市场发展趋势分别制定出材料费、机械费、人工费及数量比较大的材料单价控制表，并制定出各分部分项工程的责任预算。项目部以各分部分项工程的实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。项目经理对各工长签订以考核工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同，各工长将承包指标，以施工任务书形式落实到施工队组，各施工队组以定额工日为依据，对施工小组逐日下达施工任务。

2、对人工费、材料费、机械费的控制。

在人工费控制上造价工程师严把实耗工日数不得超过定额工日数，对各工种直接费用进行控制。为防止“窝工”，项目部很有必要培养、配备一批一专多能的技术工人，便于调节各工序人数松紧情况，这样既能加快工程进度，又能节约人工费用。材料控制上造价工程师应着重把好价格关和数量关，实行材料台账管理。