前言

现阶段，我国建设组织模式正处于转型变革时期，而全过程工程咨询属于非常重要的变革内容，也是国家发展改革委、住房和城乡建设部等各个部门正全力推进的主要工作。咨询过程中，要求各个环节、各个专业能够进行深度融合以及协调，重点将管理、技术、资源、组织等进行集成并优化，将有利于发挥预期的价值与效益。

一、全过程工程咨询服务念与典型模式

（一）概念

全过程工程咨询服务指的是对建设项目全生命周期提供技术、经济、管理、组织等各个环节的工程咨询服务。作为一种创新咨询服务组织实施的模式，要坚持以市场为导向进行全面发展，同时，还要满足委托方多种需求。基于此，要求全过程工程咨询服务必须在技术、经济、管理、组织等方面具有一定的服务能力，同时，还要求其拥有完善的咨询服务管理体系、风险控制力、工程规模与委托内容相应的资质条件，并具有良好的信誉水平。

（二）典型模式

1. "1+ N "模式从地方服务层面导则规定以及全过程工程咨询试点实践情况来看，"1+ N "模式当中的"1"指的是全过程项目管理，属于必选项：" N "包括的是 BIM 咨询、运营维护咨询、监理咨询、造价咨询、招标采购咨询、设计咨询、勘察咨询、投资决策综合性咨询等，但并不仅限于这些方面。

2. " N + X "模式从服务主体资质角度来看，还有" N + X "模式，" N "具体指的是全过程工程咨询服务单位自身所具备的能力或者是资质，具体包括工程造价咨询、工程监理、项目管理、工程设计等方面的能力。以" N ≥2"为例，具体指的是除了项目管理，服务单位至少要具备造价、监理、设计等这类专业资质或者能力当中的一项；" X "则表示总包单位自身不具有的能力或者是资质。从咨询服务中所要求" X "项来讲，如果总包单位自身不具备相关能力或者是资质，但是可以与具有相关资质的单位组合成为联合体的形式，也可以得到业主同意之后进行分包或者是转托，以及可以由业主实施约定分包、平行发包等方式来实现。

综上所述，无论采用哪一种维度表示方法，从实践来看，全过程工程咨询大部分都是提供包括项目管理在内至少两种咨询服务。

二、全过程工程咨询实践关键问题分析

对于全过程工程咨询来讲，无论通过哪种形式进行组织，在实践过程中还需要解决以下关键问题，具体如下：

（一）关键且合适的项目负责人

在整个服务体系之中，项目负责人是直接领导者，负责组织、决策以及控制等，具体表现为"项目负责人""大项目经理"以及"总咨询师"，而具体的职责则是：第一，由项目负责人牵头对全过程工程咨询服务的决策机制、工作流程、管理制度以及组织架构等各方面进行制定，尤其需要对完成成果文件模块以及相关表格的编制组织将其落实；第二，对咨询服务的具体规划以及目标进行组织编制，尤其是要对专业咨询服务以及专业分工的实施细则进行核准；第三，对项目部岗位、人员以及职责进行明确，其中专业负责人以及其职责必须清晰；第四，就项目各个专业咨询服务工作进行统筹、协调以及管理，并且需要落实检查以及监督；第五，需要主动积极参与到组织对项目各个阶段的重大决策，对资源使用情况、利益分配以及任务分解等方面进行统筹；第六，对争议解决、风险、安全生产、质量以及进度等方面全面负责，确保能够达成预期管理目标：第七，对承包人与投资人出现争议时进行积极调解。从项目负责人的职责内容来看，其重要性毋庸置疑，可以说是否能够选择到合适的项目负责人，将直接关系到全过程工程咨询项目的成功。

在进行选择的过程中，建议从其掌握核心知识的具体情况来分析，立足全产业链角度，核心知识包括工程法律、工程管理、工程技术等，对这些方面进行综合分析，从而确定项目负责人的资质。以深圳市发布的《全过程工程咨询服务导则》为例，当中对项目负责人提出了比较明确的要求：①应当取得工程建设类注册职业资格，而且具有工程经济类或者是工程类高级职称；同时，还要拥有同类工程的相关经验等：②要具备执业信用记录良好、责任心强、廉洁奉公、守法等条件。该服务导则可以为全过程工程咨询服务的实施提供一定的参考。

（二）提升合同管理力度合同管理是非常关键的问题之一，因为合同管理是对全过程工程咨询服务进行规范的主要依据，特别是以联合体模式实施，又或者是合法分包、转包实施时，更加需要做好合同管理。全过程工程咨询项目的合同主要有长期柔性合同、信任型合同、可层型合同、监管型合同。对于不同合同来讲，其管理内容一翻我占也存在差异，但是从整体来讲，应当是在明确全过程工程咨询管理方法以及内容的基础上，严格按照合同内容、项目实施程序的现状等，对合同双方各自责任以及共担风险进行明确。具体来讲，合同管理可以从以下这些方面入手，方可解决全过程工程咨询实践合同方面的问题：

第一，根据单项招采金额、合同类型、项目性质等相关信息，对招标组织方式进行明确；同时，需要对项目合约规划进行系统性梳理。对于合约来讲，初步规划时应当将合同类型确定下来，将项目所涉及的所有合同名称、资信情况、主要资质等列全、列细。在对招采合约进行规划的过程中，建议重点考虑合约界面是否有利于施工与设计统筹协调开展，是否有利于整个项目有序开展。第二，标准合同管理程序通常由项目负责人牵头进行构建。第三，对合同各方的工作流程、工作权限以及工作职责等方面进行明确。第四，对合同中有关安全、质量、造价、工期等事项的管理时限以及管理流程等方面进行明确。第五，积极协助投资人对建设项目合同签订前后进行管理。第六，合同执行过程中难免会出现争议，因此的解决机制；同时，要明确有关争议务其纳入项目负责人的绩效考之中。此外，有学者提出这样的观点，认为全过程工程咨询在实践中，合同管理可以对全过程项目管理服务合同的相关经验进行借鉴，目的是完善全过程工程咨询管理范围、管理权限、管理范围。

（三）重视并加强投资控制管理

从全过程工程咨询模式来讲，无论是"1+ N "，还是" N + X "，与传统的项目管理相比，全过程工程咨询单位拥有更多的"抓手"。基于此，全过程工程咨询单位可以对设计、施工、投资等方面进行全面、综合的管控，更为关键的是可以进行多级多板块的联动管理。

从项目前期阶段来讲，需要将策划调研工作落实，建议按照同等标准做相关案例分析，这样才能让估算指标能够有效落实，而这样的调研也更加有依据，能够解决投资控制管理不足的问题。对于设计阶段来讲，需要进行限额设计，对初步设计的概算进行控制，才能对资金使用的实际需求进行综合平衡，最大限度地确保概算不会超过可研；同时，对施工图预算进行控制，不能超过概算。对于工程实施阶段来讲，如果工程出现变更，那么需要对工程变更程序严格执行，建议如果涉及重大子项工程增减、投资额增加等情况，就必须经过核准同意，之后才能实施。当然，有工程变更是不可避免的，那么就需要进行分析，如果有以往的工程经验，建议能够结合相关经验以及项目实际需求，并遵循"项目安全、保障质量、经济实用"的基本原则进行设计变更。此外，还需要落实全过程动态成本管理，可以定期开展对比分析，对成本管理策略进行研究以及制定。

（四）对多专业各阶段的搭接界面以及管理要点进行识别

在确定全过程工程咨询的服务内容以及服务范围之后，各个专业咨询服务的相关职责相对比较明确，即便如此，必须考虑到建设过程其实就是多阶段有序衔接、多专业协同交汇这一过程。从专业咨询的角度来讲，意味着碎片化的"过程成果"将会贯穿整个服务周期，此时服务内容的深度就难以明确。若要实现服务目标，在业务具体开展过程中，对于协调沟通、专业资源整合、阶段资源整合等方面都有比较高的要求，这就意味着需要对多专业多个阶段的搭接界面以及管理要点进行提前、全面地识别。为了解决这个关键问题以及体现本研究的实践意义，这里对某典型市政供水工程全过程工程咨询实践进行总结，进而对多专业各个阶段的搭接界面以及管理要点进行归纳，具体如下：

1．前期阶段

前期管理重点具体包括梳理方案设计需求、构建任务需求调研与策划、管理策划与组织、构建标准与对标案例分析、概念方案设计招标管理、工程投资与限额设计指标、策划与组织管理、报批报建以及专项咨询评估报告（例如文评、能评、水评、灾评、交评、环评、稳评等，且不局限于这些方面）。

2．设计阶段

设计阶段的管理重点体现在：①对设计需求进行确定；②对设计任务书进行策划与拟写；③合理管控设计质量、进度，落实限额设计，在必要情况下，需要组织设计优化以及技术方案论证等。在全过程工程咨询的前期策划阶段，一定要对设计需求进行充分关注，对项目投资要求以及后续施工的便捷性进行综合考虑，为项目落地奠定坚实的基础。整体来讲，设计阶段要发挥组织实施的职责，特别是设计建造标准以及投资等方面应当进行反复推敲，并形成最终的设计文件。拥有精细化的设计，可以为后续施工创造出比较合理的条件，而且可以为运行提供更加经济的方案，将有利于全过程工程咨询有效运行。

3．施工阶段

施工阶段的管理重点在于成本、施工安全、施工质量、施工计划、施工方案等方面。在全过程工程咨询的支持下，可以提升建设单位、勘察单位、设计单位、供货商等与施工单位的沟通与协调力度，可以促进多方深度融合。

4．试运行阶段

该阶段的管理重点是对试运行过程以及试运行方案的控制，并对试运行过程中存在的问题进行解决。同时，还要对试运行过程中的经验进行总结，有利于提升全过程工程咨询的质量以及效率。

（五）积极参与参建单位的协调

对于全过程工程咨询模式来讲，全过程工程咨询单位所扮演的角色可以理解为甲方所委托的"大管家"，因此应当完善参与参建单位的协调机制，主动积极组织协调参建单位共同构建项目管理平台，例如，监理单位、设计单位、供应商、各级承包商等，并整合各方面的目标，对项目管理规制进行制定，坚持通过合同规定、协议规定，明确各个参建单位的权利与责任。

通常来讲，协调机制包括内部和外部协调两个方面。内部协调的目的是将管理耗损减少，而外部协调目的就是为项目开展尽量创造一个良好的外部环境。全过程工程咨询实施过程中，应当严格按照项目的实际情况，对协调的重难点进行明确。第一，做好内部协调。具体需要做好信息搜集、整理、分析以及传达等各项工作，对各个参建单位的工作计划完成情况要定期进行收集、汇总以及上报；同时，工作计划协调会议应当定期或不定期召开，重点分析当前存在的问题，然后征集各方建议制定解决方案，并报给建设单位审批之后再组织实施。第二，做好外部协调。需要对项目筹建办公室内部各个部门以及外界社会资源之间的协调进行重点关注，例如，若项目属于政府投资，那么需要做好与政府、相关职能部门之间的协调关系，力求与其构建起有效、顺畅的沟通机制，如果发现有影响工程实施的因素，应及时与政府部门进行沟通协调。

结语

综上所述，现阶段我国工程建设组织模式处于改革转型的重要时期，而全过程工程咨询属于改革的重要内容，更是各大省市全力推进的内容。本文对全过程工程咨询的概念以及典型模式进行分析，以理论为基础对全过程工程咨询实践过程中关键问题的解决方法进行了分析，以期能够为我国全过程工程咨询的实践提供借鉴。整体而言，全过程工程咨询还处于摸索阶段，建议各地各级相关部门以及各个全过程工程咨询企业，能够对试点的经验、教训进行分析、总结以及宣贯，这样才能促进全过程工程咨询的健康发展。

参考文献

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（来源：《2023中国建设监理与咨询》杂志，作者：李贵峰）